Eddy Kaba
Chef de la directionDirige les entreprises du groupe comme les opérations des clients, selon une seule mesure : un effet direct et visible sur le résultat net. C’est pour cela que les honoraires sont à risque plutôt qu’à l’heure.
Pour les entreprises dirigées par leur propriétaire
Votre entreprise, sans le travail quotidien sur votre bureau.
Gardez les décisions. Laissez le travail. Payez à même le profit.
Les factures que personne n'a relancées, la commande saisie de travers, le mois qui se clôture trois semaines en retard. Nous reprenons ce travail et nous l'exécutons comme votre équipe — vous gardez chaque décision qui engage l'entreprise.
Des honoraires fixes pour les fonctions administratives, plus une part du profit au-dessus d'une base convenue.
Le travail
Vous savez déjà lequel de ces points est le vôtre.
Rien de tout cela n'est urgent un jour donné. C'est précisément pour cette raison que tout est encore là.
Les commandes arrivent par courriel, en PDF et par téléphone, puis quelqu'un les ressaisit à la main. Les erreurs se rendent en production avant que personne ne les voie.
Répondre à une seule question sur un prix, un stock ou une soumission passée exige d'ouvrir quatre endroits et d'y perdre vingt-cinq minutes.
Les factures fournisseurs comptent jusqu'à cent lignes. On les vérifie à la main, ou on ne les vérifie pas vraiment.
Les factures clients partent quand quelqu'un y pense, et les comptes en retard sont relancés de la même façon.
Les documents de livraison sont tapés un à un, et une vérification signifie des jours à courir après des corrections.
L'embauche qui réglerait tout cela est à trois mois d'ici depuis deux ans.
Chacune de ces lignes vient d'un vrai bureau, avant que nous ne la reprenions. Ce que coûte l'inaction n'apparaît jamais comme un chiffre : elle se présente sous la forme d'une clôture tardive, d'une commande perdue, d'un prix qu'on n'a jamais relancé.
Ce qui se passe concrètement
Nous le faisons le lundi, pour que vous n'ayez plus à le faire.
Avant que quoi que ce soit ne bouge, nous écrivons où en est l'entreprise et ce que nous avons le droit de décider. Ensuite, le travail passe de votre côté à nous, une fonction à la fois, dans l'ordre que vous approuvez.
Ce qui quitte votre bureau
- La relance des paiements. Les comptes clients sont traités chaque jour à partir du grand livre, les rappels sont rédigés et envoyés — pas simplement « pensés ».
- Le bureau des commandes. Les commandes sont lues, saisies, confirmées et suivies, quelle que soit la forme sous laquelle le client les envoie.
- Les factures fournisseurs. Chaque ligne est rapprochée de son bon de commande, et les écarts de prix comme les surfacturations sont signalés avant tout paiement.
- La clôture et les rapports. La fin de mois suit un calendrier, et la trésorerie comme la marge sont visibles chaque semaine plutôt que trois semaines trop tard.
- La paie, les RH et la paperasse qui va avec. Traitées, déposées et à temps.
Votre lundi
Un seul rapport, et les deux ou trois décisions que vous seul pouvez prendre.
Vous ouvrez un seul sommaire : ce qui a avancé la semaine dernière, ce que nous avons décidé et exécuté en vert, ce qui attend une réponse en ambre et pour quelle date, et ce qui est en rouge et n'appartient qu'à vous. Tout le reste a déjà été fait.
Ce que vous cessez de faire : approuver des prix que vous avez approuvés cent fois, ressaisir une commande que quelqu'un a déjà envoyée, demander où en est une facture, garder le mois ouvert le temps qu'un compte soit rapproché.
L'entreprise reste la vôtre. Vous cessez seulement d'être le goulot.
Qui décide quoi
Vous gardez le contrôle. Par écrit, avant de commencer.
Vert
Nous exécutons
Décisions courantes et réversibles. Nous agissons, puis nous rendons compte.
Ambre
Nous proposons, puis nous agissons
Dans les limites convenues avec vous, nous proposons une action et une date de réponse. Sans réponse de votre part à cette date, nous procédons.
Rouge
Vous décidez
Contrats, effectifs, capital, permis. Toujours vous.
Nous gagnons une part de performance sur le vert et l'ambre seulement — jamais sur les décisions que vous prenez.
Comment nous sommes payés
Des honoraires fixes pour le travail. Une part de ce qu'il produit.
Le conseil est devenu bon marché. Assumer la conséquence, non. Personne d'autre dans ce marché n'est payé selon que cela a fonctionné ou non.
- Des honoraires fixes pour l'administratif. Établis par comparaison avec ce que vous dépensez déjà pour ces fonctions, afin que vous puissiez comparer ce qui est comparable avant de signer.
- Une part du profit au-dessus d'une base. Cette base, c'est votre entreprise telle qu'elle est aujourd'hui, écrite et convenue avant que nous ne touchions à quoi que ce soit.
- Mesurée sur les revenus encaissés. L'argent réellement entré en banque, et non un profit comptable ajustable après coup.
- Le taux est fixé à la signature. Il ne bouge pas à mesure que les chiffres s'améliorent, et il ne s'applique qu'aux décisions vertes et ambre — jamais aux vôtres.
- Vous gardez un droit de vérification indépendant. Votre propre comptable peut examiner nos calculs quand bon vous semble.
Pourquoi nous pouvons facturer ainsi
Notre structure de coûts, ce sont des opérateurs et des outils, pas un banc de cadres salariés.
Nos opérateurs font fonctionner l'IA dans chaque fonction et répondent de ce qu'elle produit. C'est ainsi que sept fonctions coûtent ce que coûterait une seule embauche de haut niveau, et c'est pourquoi nous pouvons mettre nos honoraires en jeu plutôt que de facturer des heures.
Si rien ne s'améliore par rapport à votre base, aucune part de performance n'est gagnée. Les honoraires fixes convenus s'appliquent toujours, et le travail a tout de même quitté votre bureau.
Qui nous sommes
Les personnes qui seront dans votre entreprise.
Nous vous demandons de nous confier votre fonction finance. Vous devriez savoir qui se trouve de l'autre côté avant de le faire.
Constantina Apostolou
FinanceComptabilité et information financière de bout en bout — facturation, rapprochements, paie, clôture et compte de résultat. Dans un mandat de distribution, cela a inclus la vérification d’une facture fournisseur ramenée de trente minutes à quelques secondes.
Micha El Khoury
Ressources humainesLes RH sur tout le cycle de vie de l’employé, adaptées à chaque entreprise et conformes à la réglementation qui s’y applique — dont la mise en place des fondations RH d’une société pharmaceutique au Canada.
Amanda Karam
MarketingUne génération de demande qui continue de tourner sans le propriétaire — recherche, publication, approches et relances, dont le moteur de prospection derrière les chiffres marketing de cette page.
Par où nous commençons
Le goulot, et ce que nous retirons d'abord de votre bureau.
Cela prend une forme différente dans chaque secteur. Voici du travail que nous avons repris, ce qu'il coûtait au propriétaire, et ce qui a changé.
Dans des mandats clients Noms des clients retenus par confidentialité.
88%
de temps en moins pour sortir les données de produit, de prix et de stock
Le problème
Les données de produit, de soumission et de stock étaient éparpillées entre documents et chiffriers — 25 minutes pour monter une seule ligne.
Ce que nous avons repris
La comptabilité et les opérations, le bureau des achats et la ligne de front — une source unique pour toutes les données de produit.
Ce qui a changé
- De 25 minutes par ligne à moins de 3
- Plus de 120 heures par mois rendues à l'équipe
- Décisions de prix le jour même
- Charge de la réception réduite de 80 %
100%
des confirmations de livraison sont maintenant produites automatiquement
Le problème
Les confirmations étaient tapées à la main, 15 minutes par expédition, et les vérifications signifiaient des jours à courir après des corrections.
Ce que nous avons repris
La documentation d'expédition de bout en bout — confirmations produites à partir des données de commande en direct, puis classées automatiquement.
Ce qui a changé
- De 15 minutes par expédition à aucune
- Dossiers entièrement conformes aux BPF
- Préparation des vérifications : de jours à heures
- Environ 15 000 $ par année en main-d'œuvre
80%
de temps en moins pour traiter une commande entrante
Le problème
Les commandes arrivaient par courriel et en PDF, puis étaient ressaisies à la main dans le PGI. Les erreurs se rendaient en production.
Ce que nous avons repris
La prise de commande — les détails sont lus quelle que soit la forme envoyée par le client et saisis comme dossiers de production et de vente.
Ce qui a changé
- De 15–20 minutes par commande à moins de 4
- Erreurs de saisie : de 6–10 % à moins de 3 %
- Plus de 4 000 $ par mois d'économies
- Plus de 100 heures par mois libérées
Secondes
pour rapprocher une facture fournisseur qui prenait 15 à 30 minutes à la main
Le problème
Des factures fournisseurs de 20 à 100 lignes étaient vérifiées à la main, et les clients en retard relancés quand quelqu'un y pensait.
Ce que nous avons repris
Cinq processus de bout en bout : rapprochement facture/bon de commande, paniers d'approvisionnement, facturation à l'expédition et comptes clients — chacun préparé pour une approbation en un clic.
Ce qui a changé
- Cinq processus comptables repris de bout en bout
- Chaque ligne rapprochée de son bon de commande
- De 10 minutes par expédition à aucune
- Comptes clients relancés chaque jour
Un système
au lieu d'un progiciel et de ses chiffriers
Le problème
Les progiciels sont écrits pour un grossiste générique. Tout ce qui ne cadre pas finit dans des chiffriers.
Ce que nous avons repris
Le système lui-même — un PGI bâti pour un grossiste et configuré autour de son fonctionnement réel.
Ce qui a changé
- Un PGI bâti pour le grossiste, non adapté à lui
- Configuré selon leur processus, pas un gabarit
- Extensible à mesure que l'entreprise grandit
$33K
par année de moins qu'une équipe marketing à l'interne
Le problème
Un cabinet arrivant dans un marché encombré, sans équipe marketing. Le travail de visibilité cédait toujours le pas au travail facturable.
Ce que nous avons repris
La fonction marketing — recherche, publication, planification et animation de l'audience, en continu.
Ce qui a changé
- 3 approches de partenariat entrantes en six semaines
- Environ 33 000 $ par année contre une embauche
- Engagement passé de 5–8 % à 28 %
- De moins de 200 abonnés à plus de 1 500 en 45 jours
Les chiffres sont ceux sur lesquels chaque mandat a été mesuré. Chaque mandat commence en convenant desquels nous serons responsables et où se situent les vôtres aujourd'hui. Cette base est écrite avant que nous ne touchions à quoi que ce soit, et c'est sur elle que la part de performance est calculée.
Dans des entreprises que nous possédons et exploitons Nommées, parce qu'elles sont les nôtres — les mêmes sept fonctions, dans des entreprises dont nous portons le résultat.
7
fonctions exploitées dans une entreprise que nous possédons
Le problème
Une entreprise logicielle porte les mêmes sept fonctions que toute autre, sans banc de cadres ni budget pour en avoir un.
Ce que nous exploitons
Les sept, dans notre propre entreprise — la finance et les rapports, le service à la clientèle, le produit et les mises en production, et la demande.
Comment cela fonctionne
- Le modèle d'exploitation que nous vous proposons
- Bâti et exploité à l'interne, sans agences
- Notre propre résultat en porte les conséquences
$90K
par année de main-d'œuvre de prospection, rendue à l'entreprise
Le problème
Trois personnes faisaient de la recherche de marché et écrivaient chaque message à la main au lieu de vendre.
Ce que nous exploitons
La prospection et la présence — marché analysé, décideurs identifiés, approches préparées, publication et animation en continu.
Ce qui a changé
- Environ 7 500 $ par mois en main-d'œuvre
- Prospection manuelle réduite à néant
- Listes et approches prêtes le jour même
- Heures génératrices de revenus : de moins de 40 % à plus de 85 %
Et quand vous voudrez le reste — sept fonctions, une seule équipe.
Finance
Contrôleur, clôture de fin de mois, rapports de trésorerie.
Ressources humaines
Paie, RH, conformité.
Opérations
Flux de commandes, exécution, suivi fournisseurs.
Service à la clientèle
Demandes, plaintes, rétention.
Revenus
Pipeline, prix, relances.
Marketing
Une demande qui se génère sans vous.
Technologie
Les systèmes dont dépendent les six autres.
Adéquation
Conçu pour une entreprise précise. Pas pour toutes.
3 à 20 M$ de chiffre d'affaires15 à 80 employésPas de banc de cadresDistribution · gros · logistiqueServices professionnels
Bon ajustement
- Le propriétaire est encore dans le détail des opérations
- Clientèle établie, entreprise en plateau
- Marge prisonnière de processus manuels
- Secteurs réglementés bienvenus
- Conserver l'entreprise encore cinq ans
Mauvais ajustement
- Avant les premiers revenus
- Le problème est la demande, pas la capacité
- Vous cherchez un fournisseur à mandat fermé
- Vous vendez d'ici un an
- Vous voulez approuver chaque chose
Questions
Avant de nous confier le travail.
En quoi consiste le bilan d'entreprise ?
Nous passons en revue le fonctionnement réel de l'entreprise — le grand livre, le flux de commandes, la paie, les systèmes, et où passe votre propre temps. Cela se termine par trois choses écrites : une base de référence indiquant où vous en êtes aujourd'hui, une liste classée de ce qui vous coûte le plus, et une répartition proposée des décisions en vert, ambre et rouge. Vous gardez les trois, que vous alliez plus loin ou non. Rien n'est repris et aucun honoraire n'est convenu avant que vous ne les ayez vus.
Comment pouvez-vous exploiter sept fonctions à ce prix ?
Nos opérateurs utilisent l'IA pour exécuter le travail et en superviser le résultat. Notre structure de coûts, ce sont des opérateurs et des outils, ce qui nous permet d'exploiter ces fonctions sans le coût d'un banc de cadres complet.
Remplacez-vous mon équipe ?
Nous travaillons aux côtés de votre équipe actuelle et assumons la responsabilité des fonctions convenues. Toute décision liée au personnel demeure la vôtre.
Et si rien ne s'améliore ?
La part de performance n'est gagnée qu'au-dessus de votre base verrouillée. S'il n'y a aucune amélioration par rapport à cette base, aucune part n'est gagnée. Les honoraires fixes convenus s'appliquent toujours.
Vous aurez notre paie et nos états financiers. Comment est-ce encadré ?
La véritable inquiétude, c'est que celui qui tient les livres puisse influencer le chiffre sur lequel il est payé. C'est pourquoi le taux est fixé à la signature, calculé à partir de votre marge historique — rien de ce que nous faisons au grand livre par la suite ne peut le déplacer. La base est verrouillée par écrit avant que nous ne touchions à quoi que ce soit. La revue de fin d'exercice est indépendante de nous. Et le droit de vérification pointe vers nous : votre propre comptable peut examiner nos calculs quand il le veut, sans demander. L'accès lui-même est convenu fonction par fonction et inscrit au contrat. Veuillez garder les documents sensibles hors de votre première demande.
Comment cela commence
Commencer par une vue claire de l'entreprise.
01
Faire le bilan
Comprendre le travail. Convenir d'une base et classer les priorités.
02
Convenir des termes
Mettre par écrit la portée, les paliers de décision, les honoraires et le droit de vérification.
03
Amorcer la reprise
Commencer par la finance et la paie, selon le calendrier convenu.
04
Étendre le travail
Intégrer les fonctions restantes dans l'ordre convenu.
Demander un bilan d'entreprise
Parlez-nous de l'entreprise.
Dites-nous l'essentiel sur votre entreprise. Nous pourrons discuter si le bilan est pertinent.